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    时间:2016-12-25来源:沙巴足球直播 本文已影响

    篇一:成本管理个人沙巴足球比分

    二〇〇七年的个人沙巴足球比分

    回顾2007年的工作,在计划成本管理部领导和公司领导的指导和帮助下,负责管理公司合同和成本方面的事务,较好地完成了本职岗位的各项工作任务;在这些实践活动中,我对怎样有效防止、杜绝经济纠纷、加强成本控制方面有了一定体会。一年来,通过学习,思想上得到了提高,工作能力也在不断进步,现将2007年的沙巴足球比分如下,希望能借此推动公司的发展

    一、努力学习,提高个人素质

    2007年是我们公司改革继续深入推进股改上市的一年,公司的生产经营稳步发展,做为一名施工企业的职工,无论在思想上、知识上、行动上都必须跟上时代发展的要求,不然就会被淘汰,为了做一个合格的建筑人,我不断告诫自己,“学习、学习、再学习”,自觉养成勤于学习、勤于思考的良好环境,在学习中加强自身修养,不断提高自己适应改革发展的能力,增强个人素质。首先认真学习邓小平理论、“三个代表”重要思想,仔细体会党的十七大精神,用“科学的发展观”的武装自己的头脑,工作中树立正确的“人生观、世界观、价值观”。二是在政治思想理论学习的同时,还注意学习业务理论知识、法律知识和科技知识,以达到尽快适应业务工作的需要,由于工作涉及到部分相关法律、法规知识,才能干好本职工作,为此我利用下班和空余时间,尽快掌握了“建筑法”、“劳动合同法”等相关法律法规,很快适应了新形势下的工作。三是积极参加公司组织的“廉政作风”建设活动,切实把“敬业、爱岗、奉献”的精神体现到实际工作中去;在实际工作中不计个人得失,牢记自己的使命,使自己的思想得到了升华,个人的品质得到了净化,工作干劲也足了。

    二、诚实做人,扎实做事,脚踏实地干好本职工作

    2007年,我首先注意纠正自己在工作中存在的不足;努力做到以诚待人、文明礼貌、尊重老同志,多请教、多请示,团结同志,工作中努力做到不怕苦、不怕累,克服懒惰思想,遵守企业的各项规章制度,扎扎实实干好领导交给的各项工作。虽然工作艰苦又累,自己都能够克服困难,力争做到了干一行、爱一行,不讲条件,服从领导,做到了坚持原则有耐心,不但较好地完成了工作任务,同时与同事相处的很融洽。

    科里的工作大都是比较零碎,且经常出差,所以自己在工作中树立了“三个服务理念”,小事情当大事去,认真对待每一件事,扎实做好每一项工作来。平时,科长对我们的工作要求标准也比较高。所以,我们完成的工作也基本上达到了各方面的满意。完善和规范了各方面的管理制度,在做此项工作,由于“服务”理念明确,所以平时加班、加点不计较,项目上的同事找到时不怕麻烦。注意在细节上下功夫,环节上找漏洞,在提高服务质量和办事效率上下功夫,较好地完成了每一次服务。

    三、存在的不足和今后努力的方向

    回顾一年来自己的总体工作,深感机关工作,尤其是工作中虽然干了不少事,但还存在不少问题:一是离机关工作高标准要求,自己还有差距,有待于在今后的工作中提高标准。高质量地去完成各项工作;二是在做好各项服务工作中,应当树立超前意识;要有开拓创新的工作精神,努力使各项工作有新的起色。要不断研究新问题;三是还需加强业务理论知识的学习,提高个人素质,提高自己的工作能力。

    上述是我所从事的主要工作,但我从事或介入的其他工作还有很多:如曾多次参与工程的投标报价、参加多个项目的迎审工作,均获得好评和较好的经济效益;参编并出版了《工程量清单报价实例精选》一书(中国电力出版社)。在我所从事的各项工作中,都能尽职尽责,积极思考,不断学习新知识,全面、综合的考虑工程施工,圆满的完成了领导所交给的各项任务。

    在2008年里,我将围绕公司新的整体工作思路,发扬求真务实的精神,不断研究工作中出现的新情况、新特点、新问题,围绕工作的规范化、制度化,刻苦学习,创造性地开展工作,

    不断改进工作方法,提高工作效率,进一步加强政治理论学习,提高政治素质。科学测算目标成本,加强成本管理程序,严格合同管理,规避合同风险;预防腐败发生,维护根本公司利益;在成本管理上,在施工前认真做好成本预测,在施工中对成本管理实施动态监控管理,使工程成本始终在有序可控的管理体系下运行。工作中努力纠正2007年存在的不足,发扬与时俱进,开拓创新,团结协作的精神。努力解决好工作中出现的各种矛盾,在“廉洁自律”的基础上,努力把本职岗位工作做“实”,做“细”,为行业的发展做出自己应有的贡献。

    篇二:公司成本管理沙巴足球比分-201512

    公司成本管理工作简要总结

    2015年1月份集团召开成本管理工作会议,讨论2015年成本管

    理工作实施方案,拉开了集团范围内加强成本管理工作的序幕。

    在充分学习集团成本管理精神的前提下,公司开展了一系列加强

    成本管理的相关工作。

    一、 工作机制和年度工作计划

    1.工作机制

    各级领导高度重视成本管理工作,建立工作小组和工作机制。

    1)工作小组

    ①成本体系建设工作领导小组:以总经理为组长,财务总监为副

    组长,公司高管团队组成的11人领导小组。

    ②成本体系建设工作实施小组:以财务总监为组长,预算与绩效

    管理部、财务管理部、运营与工程管理总部以及各板块财务总监为副

    组长,以及各板块成本管理骨干组成的27人工作实施小组。

    2)月度工作会议

    由预算与绩效管理部和财务管理部牵头组织,负责与集团的密切

    沟通,同时组织成本管理工作小组月度工作会议,进行内部研讨,及

    时总结前期工作,对滞后的工作进行重点提示,同时部署后期工作,

    保证成本管理工作的有序推进,以达成成本管理工作的年度目标。

    2.工作计划

    从组织保障、体系建设、内部研讨、外部交流等几方面,制定有

    具体阶段性目标、有具体时间节点,具体责任部门的年度工作计划。

    二、 年度工作计划执行与进展情况

    遵照年度工作计划,公司上下紧锣密鼓的开展了一些成本管理工

    作。

    1. 内部调研、外部交流以及内部培训

    没有调研就没有发言权,公司成本体系建设工作团队展开了一系

    列自查、调研和交流工作。

    开展自评,调研重点:成本工作团队于3月18日全面启动下属

    各业务板块成本管理现状自评工作;4月22日至5月22日,针对各

    单位自评报告,选取A子公司、H子公司、B子公司、F子公司等重

    点单位进行了调研和交流。

    开拓思路,学习先进:为学习了解行业先进水平,5月20日由

    公司财务总监带队一行15人赴宝钢化工就成本管理工作进行了充分

    的学习与交流。

    密切沟通,乐于分享:在按照集团总体思路推进成本管理工作的

    过程中,与集团成本工作小组保持密切沟通(借集团进行B后评价,

    与集团面对面就成本进行深入交流),积极参与集团组织的双月交流

    活动:E子公司和B在集团内部进行了案例分享,给集团留下深刻印

    象。

    展开内训,以人为本:同时开展内训工作,在与德勤、高顿、诺

    亚舟、自成、宝钢等机构交流之后,我们选取了在行业处于领先地位,

    具备丰富实战操作经验的宝钢成本经理给公司全体成本团队做了内

    部培训工作,从标准成本体系搭建、实践和思考等几方面做了介绍。

    利用互联网基础,组织公司成本团队参加国家会计学院组织的视野成

    本管理特训营课程,从理论和实战两个层次(战略成本管理视野开拓

    课程,成本性态分析具体操作实践,以及多家工厂的成本具体案例分

    享讨论)提高成本团队的能力。

    2.成本核算体系建设:

    结合公司业务特色,完成化工物流、天然橡胶和化工行业三个成

    本核算分册,制度体系建设工作统一了成员单位成本核算口径,明确

    了各级组织成本管理职责。

    各板块均已完成自身成本核算制度编制和优化。板块层面成本核

    算制度共形成7份,包括:A、B、C、D、E、F 、G。

    3.成本管控体系建设:

    结合集团《成本管理办法》和《成本管理指引》确立公司成本管

    理办法的思路,重点分级归口管理责任,建立公司全员成本目标管理

    指标体系表。

    公司层面初步完成《公司成本管理办法》初稿的编制,对责任体

    系、指标体系、成本分析与考核等方面进行了细化和明确。(1)责任

    体系:初步建立健全成本管理组织,落实分级归口管理责任制度,完

    成各项成本费用责任主体的梳理和明确,对使用/发生部门、费用归

    口管理部门、预算负责部门作了细化、分解; 对各级成本费用管理

    单位主要职责分工进行了明确;对公司职能部门职责分工作了细化和

    明确,初步完成《公司各类费用支出与管理职责划分一览表》的编制。

    (2)指标体系:结合各板块实际,以全员成本目标管理为抓手对各

    事业部、各生产单位的生产经营指标作了梳理,初步完成《公司全员

    成本目标管理指标体系表》的编制。

    各板块参考结合自身生产经营特色完成了制度梳理。

    4. 增收节支进展

    年度确立增收节支项目总计57个,分别是:

    2015年累计实现增收节支XX亿元,举措和成果分别如下:

    (1)积极谋划增效益

    新增产能和品种:A新增产能稳产达效,同时提XX产品产销,

    与B合作提升XX产品销量,增效XX万;;J除臭工艺技改,提前锁

    定原料采购策略+备货策略等,优化生产工艺+配方,从市场利润+固

    定利润双角度着手,获取国际大客户高价订单增效XX万。

    加强大客户营销:F子公司增加油品销量,增效XX万;K调整催

    吐剂产品客户增效XXX万;

    提升运营效率:物流加快回罐速度,远洋罐次达到单月历史新高,

    投放LPG新船,增效XXX万。

    (2) 多措并举降成本

    优化工艺降本:A子公司通过技改降低产品单耗降本XX万;科创通过XX、XX工艺改进降成本XX万;XX通过改变混合率降低产品成本, 降低运营成本等措施降低加工运营成本XX万;

    新增采购渠道:D子公司通过开发新的采购渠道,分别降低原料成本XX万和XX万元

    供应链改善:F公司优化供应链节约XX万,K公司节约XX万,B改善仓储布局节约XX万

    (3)压缩开支控费用

    完善制度,压缩费用:修订五项费用细则,严控招待、出国等费用。要求职能可控费用较预算下降10%,节约444万元; GMG针对外派人员成本高等问题,通过精简人员、清理低效资产节约691万

    严控汇兑风险:针对美元升值,提高外汇敞口比例锁定至95%,同时L置换美元贷款XX万美金,规避汇兑损失XXX万

    提升周转降占用:A、B等单位提高周转降低占用,减少财务费用348万元

    (4)减少亏损企业

    高度重视亏损企业的业务止血。针对于亏损企业,形成专项的止血计划并分月跟踪,使亏损企业感受经营的责任和压力,让其不能将亏损成为习惯,努力进行止血和补血。

    5.成本重点特色内容

    前期于4月、5月、6月和8月召开公司成本管理月度工作会议,期间交流各项工作进展、难点,安排后续工作,同时讨论各板块具备

    篇三:年度成本管理部沙巴足球比分12.30

    2014年度成本管理部沙巴足球比分

    一、组织集中采购工作

    1、电梯集中采购

    为有效降低采购及维护成本,3月份由成本管理部和项目管理部

    共同牵头组织集团电梯集中采购,并组建了由王屹总为组长、总部及项目公司相关部门共计17人的招标小组,招标公告发出后共收到电梯厂家递交的资格预审申请文件潜在投标人共11家单位,经招标小组评选及考察小组的实地考察,选定5家具有较高知名度的电梯生产厂家参与正式的投标报价,5月7日在南京货物招标投标交易中心进行公开开标,根据评标报告全体评委的推荐并经我司确认,确定总分第一的上海三菱电梯有限公司为中标人。中标价格均满足各项目公司电梯的目标成本,达到了预期目的。 电梯

    参与项目

    数量

    徐州龙湖世家C

    41

    地块一期

    485+2台室

    泰州东方小镇一

    27

    期 无目标成

    本)

    无锡太科园B地

    10

    块一期

    海南龙沐湾办公、1 标成本) (暂无目26.9 目标成本(万元) 902 中标价成本降低(万元) (万元) 758.8 143.2 外扶梯(暂463 22 (暂无目189.3

    生活基地

    合计

    标成本) 79 1510.8 165

    由上表可知,本次电梯集中采购共计降低成本约165万元以上。

    2、外墙涂料集中采购

    为了有效降低工程成本并保证外墙涂料工程的品质,我们根据公司领导的指示精神和项目公司的要求,由总部牵头集中采购招标。根据各项目公司工程进展情况,对泰州东方小镇、徐州龙湖世家二个项目的一期外墙涂料工程进行总部集中招标。

    本次招标的外墙涂料工程为二个项目一期的开工量,分别为泰州东方小镇一期(约6.4万平米),徐州龙湖世家一期二、三标段(6.3万平米),合计约12.7万平米。在南京进行资格预审后,邀请合格单位投标,招标工作由招标小组严格按有关招标规定实施。我部也对公司范围内外墙涂料的合格供应商资料进行了整理,挑选一些品牌知名度高、质量稳定、性价比适中符合相关项目公司档次和目标成本的涂料品牌交招标小组审议。

    我部于7月7日在集团网发布集中招标信息,当日至7月12日接受各单位报名,同时完成招标文件的编制工作(经二家项目公司招标小组和总部设计、项目和成本管理三个部门确认);7月13至14日完成对入围单位的资格筛选(由招标小组成员选定)。7月15日发放招标文件,于7月20日上午9点在奥体会议室6033室开标。7月13至20日完成供应商在宁项目的考察。7月25日前确认中

    标单位及中标价。7月25至30日发中标通知书,由项目公司合约审算部完成合约谈判与签订工作。 泰州东方小镇一期和徐州龙湖世家一期外墙涂料工程集中招标于2009年7月20日上午9点在南京奥体体育中心楼6033室开标。根据评标报告,全体评委一致推荐中标候选人名单为:

    第一候选人佛山市顺德区华润工程涂料贸易有限公司92.79分; 第二候选人江苏省聚峰建设集团有限公司86.88分;

    原定目标成本28元/平米,三家报价均控制在成本总额356万元以内,满足目标成本要求。

    经过项目公司实地考察后,选择佛山市顺德区华润工程涂料贸易有限公司和江苏省聚峰建设集团有限公司二家公司。考虑二家公司均未与国信合作过,提议泰州东方小镇一期于10月底竣工的1,2号楼,作为二家公司的实景样板PK。通过质量、工期、与总包配合度等综合考察比选,最终淘汰一家,留有一家作为后期工程的实施者。

    3、铝合金门窗招标

    组织龙湖世家一期断桥铝合金门窗招标,为了更好地了解潜在投标单位,共考察了5家断桥铝门窗厂家的生产车间,其中徐州厂家共3家:徐州建筑装潢有限公司、仪征泰安昌门窗实业有限公司、徐州市奎山新源门窗有限公司;南京厂家共2家——南京熹嘉实业有限公司、南京恒龙黎星幕墙工程有限公司。9月4日由总部及项目公司各相关部门人员组成的招标评标小组在奥体总部进行了现场开标、评标工作,最终一致确定南京恒龙黎星幕墙工程有限公司为中标单位,评标结束

    后我部又协助项目公司与该公司进行了二次议价及窗型优化设计,再次减低成本14万多元,保证了既定目标成本的实现。

    二、成本管理制度的健全

    为加强成本管理组织合理化、规范化,实行统一领导、分级管理的原则,我部门依据流程为基本纲要,制定了《一级项目签证管理办法(试行稿)》、《工程技术变更及现场签证管理办法》、《工程招投标管理实施细则》、《甲供材(设备)管理办法》试行稿。依托赛普流程制定、修正集团的各成本管理制度,督促、指导各项目公司建立完善成本管理制度并跟踪、检查执行情况,对成本实行制度监控。成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系,分别从事前、事中、事后反馈以

    及责任与激励机制方面进行管理。经多次讨论并报领导批准的《国信地产2009年—2010年集中采购目录》、《房地产开发合同清单》已经总部统一发文后执行。 三、

    三、月度沙巴足球比分、计划提报

    为便于总部领导全面了解各项目公司成本管理工作情况,根据公司领导要求,每月由各项目公司向总部成本管理部提交工作提报,每月召集各项目公司合约审算部经理召开月度联席会议,我部门进行分析汇总后上报总部领导供参考决策。提报内容主要包括本月已完成的工作及下月工作计划、工作中发现的问题及解决措施、动态成本与目标成本有偏差时及时预警、合理化建议、项目所在地主要建安材料月度信息、周边其他楼盘建安成本信息情况、材料供应商及优秀施工企业考察报告等信息资料。

    四、招标合约计划

    制定标准格式的招标合约计划表,全面梳理《房地产开发合同清单

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    》,要求新开工和在建项目制定和完善整个项目开发期内的全部招标合约计划,该计划要求结合项目的产品定位和既定目标成本要求,确定主要材料设备的品牌、档次与价位上限,提前进行招标合约工作并预控好动态成本,为完成开发任务提供充裕的工程前期准备时间。

    五、材料设备供应商信息库

    从6月份开始我部门制定了供应商资料库信息收集方法及标准表格,将供应商资料库分成工程施工单位和材料设备供应单位2大类,其中施工单位资料又细分成15类,材料设备供应单位细分成23类。今后还将根据各项目公司的实际情况进行细分补充,并根据流程的要求及时进行材料供应商评价,不断完善资料库后并反馈给各项目公司以达到资源共享的目的。

    六、标准格式化合同

    从5月份开始我部门开始陆续收集合同的示范文本,启动标准合同文本的起草工作,共计起草工程总包、专业分包、供货合同等共计24类1500多份,经我部门及法务人员梳理审查后的22类合同,目前已形成格式化合同稿,下发各项目公司进行修改完善并逐步推广运用,以形成符合我公司实际运作的标准格式合同。

    七、目标成本与动态成本控制

    完成在建项目的工程目标成本编制工作,继续做好新开工项目的目标成本编制和在建工程成本的动态控制工作。严格预决算的造价审核工作,做好竣工结算外审的成本后评估工作。对在建及待开建项目的各类请示、批标报告进行相关的审核,今年3-11月份审查各类请示文件和批标文件共计79份。参加南京江北公司,上海兴江公司,泰州公司、徐州公司等项目公司的现场开标会,跟踪成本落实与执行情况。

    针对目前要等到项目完成后才能核算出项目的实际成本,无法在项目开发的生命周期内随时了解最新的动态成本状况,难以在项目开发的事前和事中及时发现成本控制上存在的问题并及时解决这一普遍现象,成本部积极配合总部新成立的信息管理中心加快成本信息化建设,借助IT平台,加强动态成本的实时监控。

    四、八、组织年中成本检查

    8月12日至8月19日组织参与由王总和财务樊总监带队主持,总部成本部、财务部联合的年中成本检查工作,检查各项目公司目标成本的完整执行情况,特别是动态成本的把控能力。对2009年内各在建、拟建和交付的开发项目成本管控实情,以事实和详实数据阐明工作实际业绩、存在的问题及具体的管控措施。

    主要检查三方面内容:

    (一) 目标成本编制执行情况,项目在执行过程中成本偏离情

    况,围绕动态成本与目标成本进行比对,分析成本超支及节约原因,总结经验教训。

    检查后发现:一些项目公司的领导多分阶段制定的目标成本重视不够,导致上会讨论、定稿滞后;一些项目公司的《目标成本动态分析表》表达不清晰,未能结合成本部、财务部的通知要求,做好相关文件备查。

    (二) 根据目标成本四级科目检查招投标及合同执行情况。建

    立标准化合同清单和招投标信息库,并逐步建立和完善合格(可试用)供应商管理体系。

    检查中发现:一些项目公司对目标成本、招投标及合同成本、实际发生成本三者之间的对应关系理解不够,虽然在合同统计与付款的成本台帐方面工作作了不少,但如何进行月、季度分类归纳总结,相关联子项的对比分析上缺乏经验。

    (三) 财务、成本监控预警报告,实时防范动态成本风险的专

    案分析、调控,严格控制超目标成本的各类设计变更和现场签证。

    检查后强调:一些项目公司“在以合同为中心”,强势控制“变更黑洞”、“款项超付”方面的意识和能力亟待提高。总部成本部近期将在赛普流程的指引文件中,完善设计变更及现场签证管理及考核办法。要求所有项目公司严格按流程和制度管控。

    检查结束后由我部编写了年中成本检查总结汇报材料汇报材料,发至总部领导、部门经理及

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